I. L'expérience Hawthorne
Les ateliers Hawthorne de la Western Electric comportent environ 29000 personnes dans des usines de la banlieu de chicago. On y fabrique tout ce qui concerne les téléphones. Tous les corps de métier et les catégories socio-professionnelles y sont représentés. Malgré des conditions de travail satisfaisante (salaires supérieurs à la moyenne, restaurant d'entreprise, infirmeries et hôpital, etc.) et bien que les salariés se disent satisfait, les signes de mécontentement comme l'absentéisme, le freinage, la mauvaise qualité de production étaient nombreux.
La direction décida de faire un effort sur l'amélioration des conditions de travail, en commençant par l'éclairage tout en vérifiant son lien avec la productivité. La première idée de Mayo fut de constituer un groupe test, ou groupe de contrôle, qu'il plaça dans un atelier à part, afin de vérifier si des conditions de travail différentes influencent la productivité. On fit varier certaines conditions matérielles du travail (l'éclairage) sur le groupe test et on enregistrait les résultats. Le groupe de contrôle restait dans les conditions habituelles et servait de référence.
On observa que l'amélioration des conditions matérielles du groupe test avait tendance à faire progresser la productivité. Cependant, la productivité du groupe de contrôle augmentait également. On eut l'idée de diminuer l'éclairage du groupe test et le résultat fut inattendu : la productivité continuait à augmenter dans les deux groupes. Il y avait donc autre chose qu'un simple problème d'éclairage, et plus généralement de conditions de travail qui influait sur la productivité... Cette expérience sur l'éclairage dura de novemnre 1924 à avril 1927. On fit appel à une équipe de psycho-sociologues qui travailla pendant six ans sur le problème.
Cette équipe commença par isoler un groupe d'ouvrières volontaires afin de continuer le même travail dans une pièce à part (test room). On changea successivement un certains nombres de facteurs important aux yeux des ouvrières comme le système de salire (individuel, par équipe, au rendement, horaire, etc), les pauses durant le travail (une ou plusieurs, de durée différente, avec ou sans collation), les horaires (réduction des horaires, suppression du travail du samedi, retour à la situation initiale). A chaque changement, quelque soit le sens dans lequel il se fît, la productivité augmentait. Sur une année la production augmenta de 20 %.
II. L'effet Hawthorne
Deux facteurs apparaissent avoir joué un rôle important lors de ces expériences :
- D'une part, les ouvrières avaient été objet d'observation. Celles-ci répondaient de la manière qui leur paraissait la mieux adaptée à ce qu'elles pensaient que souhaitaient les observateurs et ainsi, elles se valorisaient. Le groupe de contrôle avait tendance à copier son comportement sur le groupe test parce qu'il savait que lui aussi été l'objet de l'expérience en cours.
Cette réaction a été nommée "effet Hawthorne". On peut le résumer de la façon suivante : les gens réagissent positivement au fait que l'on s'occupe d'eux pour améliorer leur situation, surtout s'ils sont dans une faible position au sein de l'organisation. C'est ainsi que dans toute réorganisation, on peut s'attendre à une réaction positive des personnes concernées, si elles se savent être l'objet d'une observation dont le but est d'améliorer leurs conditions de travail. De nombreuse réorganisation connaissent ainsi un succés presque immédiat avant de décliner dans le temps.
- D'autre part, les expériences menées ont révélé l'importance de la vie de groupe et son influence sur le comportement de chacun de ses membres. Lors de l'expérience, Mayo s'est aperçu que les ouvrières produisaient individuellement un nombre de pièces équivalent sans qu'elles communiquent entre elles à ce sujet. Il existait une norme informelle de production qui contraignait chacune à produire autant que les autres. Toutefois, chaque incident ou chaque tension entre des personnes provoquait un malaise qui avait des répercussions négatives sur le niveau de production.
Une vie de groupe existe donc, sensible aux tensions, clivages, oppositions entre les personnes,... Cette vie de groupe a une influence considérable sur la production de chacun des agents au travail.
Il apparut également que la relation au commandement avait une influence considérable. lors de l'expérience, les observateurs avait peu à peu pris la place de contre-maître aux yeux des ouvrières. Il n'était point question de commander et de contrôler les jeunes ouvrières. les observateurs étaient plus dans une fonction d'écoute et de conseil ce qui influença considérablement le "moral" des ouvrières. Du coup, il apparut qu'un bon agent de maîtrise devait être un bon animateur, avec une fonction d'écoute importante, plutôt qu'un "chef" au sens traditionnel.
Ces découvertes ont eu une importance considérable. Elles ont montré de manière concrète l'effet du groupe sur le comportement des individus. Ces résultats ont été prolongé par un ensemble de recherches centrées sur le groupe. Le courant des relations humaines s'est largement inspiré des travaux d'Elton Mayo.